Chiến lược thương hiệu

Chiến lược thương hiệu là đối sách mà một tổ chức lựa chọn để cạnh tranh với các đối thủ khác dựa trên những lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm đạt được mục tiêu thương hiệu.

Chiến lược thương hiệu

Chiến lược sẽ xác định hướng đi của một doanh nghiệp, mọi nỗ lực về chiến thuật sẽ không cứu vãn được một sai lầm chiến lược. Nhìn chung, các chiến lược thương hiệu thường được hình thành ở một trong ba cấp độ:

• Tập đoàn
• Đơn vị kinh doanh 
• Bộ phận chức năng.

Trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Trong các lý thuyết về chiến lược thương hiệu thì lý thuyết về chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của Micheal Porter được chấp nhận nhiều hơn cả. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh, bao gồm: năng lực thương lượng của người cung ứng, nguy cơ bị thay thế, nguy cơ từ đối thủ mới, năng lực thương lượng của khách hàng và cường độ cạnh tranh trong ngành.

Năm yếu tố này được ông biểu diễn trong sơ đồ sau: Sơ đồ về mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

• Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm như là: Mức độ tập trung của các nhà cung cấp, Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, Sự khác biệt của các nhà cung cấp, Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.

• Nguy cơ thay thế thể hiện ở: Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.

• Nguy cơ đến từ những người gia nhập mới thể hiện ở các yếu tố: Các lợi thế chi phí tuyệt đối, Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường, Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào, Chính sách của chính phủ, Tính kinh tế theo quy mô, Các yêu cầu về vốn, Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, Khả năng tiếp cận với kênh phân phối, Khả năng bị trả đũa, Các sản phẩm độc quyền.

• Năng lực thương lượng của khách hàng thể hiện ở: Vị thế mặc cả, Số lượng người mua, Thông tin mà người mua có được, Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, Tính nhạy cảm đối với giá, Sự khác biệt hóa sản phẩm, Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế, Động cơ của khách hàng.

• Cường độ cạnh tranh thể hiện ở: Mức độ tập trung của ngành, Sự khó khăn khi rút ra khỏi ngành, Chi phí cố định/giá trị gia tăng, trình trạng tăng trưởng của ngành, trình trạng dư thừa công suất, Khác biệt giữa các sản phẩm, Các chi phí chuyển đổi, Tính đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, trình trạng sàng lọc trong ngành.

Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng nhằm ngăn chặn của năm lực lượng thị trường nói trên. Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao. Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự khác biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung. Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh.

Chiến lược thương hiệu

Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào. Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter: Bảng các chiến lược chung trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn. Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau:

• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.

• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.

• Có trình độ cao trong sản xuất.

• Có các kênh phân phối hiệu quả.

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần. Chiến lược Khác biệt hóa sản phẩm Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau:

• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao.
• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công.
• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.

Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự khác biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ. Chiến lược Tập trung Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp. Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung - khác biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận.

Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp. Kết hợp các chiến lược chung Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng.

Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh. Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển. Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý.

Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác. Chiến lược thương hiệu chung trong bối cảnh năm lực lượng cạnh tranh Các chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh.

Nguồn sưu tầm

Phát triển thương hiệu nhỏ bằng cách nào

Khi một thương hiệu nhỏ phát triển lớn mạnh, chúng có nguy cơ đánh mất những người hâm mộ ban đầu. Làm thế nào mà những thương hiệu như Innocent Drinks, Tyrells Potato và Hill Station lại có thể mở rộng phạm vi của họ và phát triển lớn mạnh mà không làm mất đi những người hâm mộ lần đầu tiên khám phá ra họ? 

Một mái tóc vàng hoe à? Không! Darcy không có một mái tóc vàng như vậy, tóc anh ta màu đen và anh cao khoảng 1m90… Bất cứ ai đã từng chết mê chết mệt vì một vị anh hùng trong tiểu thuyết đều hiểu được cảm giác khi bức tranh về một người đàn ông lý tưởng của bạn bị phá hủy. Foodies như vừa trải qua một cơn sốc tương tự khi một công ty của họ đã phạm sai lầm trong lần quảng cáo đầu tiên. Nhìn chung, Martin Galton, người đồng sáng lập của hãng quảng cáo Hooper Galton, cho rằng quảng cáo trên truyền hình có thể “quá mạo hiểm” vì nó có thể giết chết tình cảm của khách hàng dành cho những sản phẩm mang “thương hiệu của họ”. 

Với doanh thu leo từ 17 triệu bảng Anh năm ngoái đến khoảng 30 triệu bảng trong năm nay, công ty nước giải khát Innocent Drinks, thành lập năm 1998, đặt tại Luân Đôn, chuẩn bị thực hiện đoạn phim quảng cáo truyền hình đầu tiên và hy vọng có thể lách được “vết xe đổ” của những người đi trước. 

Vào tháng 3, Innocent bắt đầu quảng cáo lần đầu tiên trên sóng vô tuyến. Thay vì thuê một công ty truyền thông cho lần đầu tiên xuất hiện trước công chúng, đội ngũ nhân viên của Innocent đã xuống công viên địa phương để tự làm quảng cáo cho mình. Và kết quả như thế nào? Không quá nổi bật, cùng với ngân quỹ thấp, diễn viên chính là một cái thùng giấy biết nói được bao quanh bởi một biển hoa quả tươi. Có thể đó chỉ là một sản phẩm “cây nhà lá vườn” nhưng nó lại hoàn toàn trùng khớp với phong cách tự nhiên, đơn giản đặc trưng của Innocent Drinks. Người đồng sáng lập, Richard Reed, nhận xét “Chúng tôi muốn rằng tất cả những gì chúng tôi làm trong việc quảng bá phải thể hiện được một cách trung thực chúng tôi là ai” 

Ben & Jerry’s có thể phải về tay Unilever và Cadbury Schweppes có thể mua đứt công ty sản xuất sôcôla Green&Black’s, nhưng trong thế giới FMCG (hàng tiêu dùng nhanh), chính Ben & Jerry’s, Green & Black’s và cả Innocent, người đã từng đóng góp 10% lợi nhuận cho các dự án của các nước đang phát triển, mới chính là những gương mặt đại diện trẻ trung và năng động, chứ không phải là những tên tuổi lâu đời vốn chiếm lĩnh tâm trí người tiêu dùng bấy lâu nay. 

Tyrrells, một hãng sản xuất khoai tây chiên đóng hộp, là một trong những thương hiệu nổi lên một cách nhanh chóng trong giới kinh doanh. Chỉ trong 3 năm, công ty này đã có được doanh thu là 7 triệu bảng Anh. Phát triển chậm hơn Tyrrells là Hill Station, một công ty chuyên sản xuất kem “với thành phần hoàn toàn từ thiên nhiên” đạt doanh thu hàng năm khoảng 1 triệu bảng, và sớm chiếm được nhiều cảm tình từ các nhà phê bình. Liệu các thương hiệu trẻ tuổi này có thể giữ được nét hấp dẫn thuần khiết khi phát triển từ một thương hiệu vô danh sang một tên tuổi nổi tiếng hay không? 

Các nhà doanh nghiệp, những người phát triển các công ty từ thuở ban đầu, luôn muốn làm nổi bật vai trò của sự đổi mới sản phẩm trong thành công của công ty. Innocent là công ty duy nhất sử dụng 100 % nước ép hoa quả nguyên chất trong sản phẩm của mình. Các thương hiệu khác, trong đó có kẻ đối đầu với Innocent là PJ Smoothies, tuy cũng có cùng tuyên bố nhưng thực chất lại sử dụng nước ép đã qua chế biến và bị Innocent đánh giá là gian lận. Reed cho biết: “95% thành công của chúng tôi đến từ chất lượng nước của chúng tôi”. Nhưng có một sản phẩm tuyệt vời, cho dù sản phẩm đó có hoàn toàn tinh khiết thì vẫn không phải là công thức để kiếm tiền.

Tất cả những gì bạn cần, bên cạnh sản phẩm, là một vài kỹ xảo để giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng. Với việc quản lý những thương hiệu nhỏ với một số vốn không lớn, điều này có nghĩa là bạn phải thật thông minh trong việc phân phối sản phẩm. 
Chỉ sau vài phút tiếp xúc với 3 doanh nghiệp Innocent Drinks, Tyrells và Hill Station cho thấy tầm quan trọng của việc có được hệ thống phân phối tốt. Trong số những hệ thống phân phối đầu tiên của cả 3 doanh nghiệp đều bao gồm Harrods và Harvey Nichols, bên cạnh đó còn có những nhà phân phối tên tuổi khác như Fortnum & Mason, Selfridges và Villandry. 

Với những nhà hàng bán các món ăn hảo hạng, và các nhà bán lẻ độc lập, họ cũng tỏ rõ sự năng động trong việc xây dựng danh tiếng cho thương hiệu của họ bằng cách tạo ra những người hâm mộ dựa trên những vị khách hàng trung thành để từ đó có thể mở rộng phạm vi thị trường. Công ty Innocent Drinks, nhờ vào những nhà phân phối độc lập đã có được 40% hệ thống phân phối. Qua lễ hội Fruitstock thường niên tổ chức tại công viên Regent’s, Innocent có thể tiếp xúc với các nhà phân phối và tìm hiểu cảm xúc của họ dành cho thương hiệu. Theo Reed, “Việc phát triển mối quan hệ cá nhân với những đại lý là rất quan trọng, hơn là phải đối phó một cách đơn độc với những người bán sỉ." 

William Chase, người sáng lập ra hãng khoai tây chiên Tyrrells, đã tạo được những cơ sở vững chắc cho thương hiệu của ông. “Đừng bao giờ quá lo lắng về người dùng” ông nói “ Những nhà bán lẻ độc lập là những người mà bạn cần phải truyền cảm hứng với niềm đam mê về sản phẩm của mình, vì họ là những người sẽ giới thiệu sản phẩm của bạn đến người tiêu dùng”. 
Mặc dù marketing truyền miệng đóng vai trò hết sức quan trọng nhưng đến một thời điểm nào đó, các công ty nhận ra rằng họ cần phải lên một kế hoạch quảng bá hoàn chỉnh. Liệu các thương hiệu có thể thành công mà không đánh mất sự thu hút vốn dĩ họ đã có được mà không cần marketing hay không? 

Giải pháp thứ nhất là làm theo cách của Innocent. Một mẩu quảng cáo đơn giản dựa trên truyền thông sẵn có của công ty nhưng chỉ thích hợp với các công ty nhỏ, có truyền thống đặc trưng như Innocent, với các công ty khác, cách thức này không thích hợp, thậm chí còn lộ rõ tính không chuyên nghiệp. Một lựa chọn khác được Hill Station đã lên kế hoạch sử dụng là quảng cáo với một sự chọn lựa cẩn thận trên các tạp chí và các phụ trương. Điều này làm giảm rủi ro mà số đông đang vấp phải, và tạo ra những cơ hội lớn để giới thiệu thành phần và bao bì của sản phẩm với người tiêu dùng. 

Tuy nhiên, việc bắt đầu quảng cáo chỉ là một trong những thủ tục mà các thương hiệu phải thông qua trên đường phát triển. Việc quan trọng là phải quyết định khi nào bán các sản phẩm cho các siêu thị. Điểm thuận lợi ở đây là các siêu thị luôn mở rộng cửa cho các nhà phân phối toàn quốc và tạo cơ hội kiếm lợi nhuận từ việc quảng cáo sản phẩm và lấy mẫu sản phẩm cho các thương hiệu. Nhưng điều bất lợi là họ có thể bị mất giá trị thương hiệu bằng việc đề nghị giảm giá, hoặc phải chia sẻ không gian trưng bày cùng các thương hiệu đang cạnh tranh khác. 

Việc sản phẩm được trưng bày và lưu giữ trong các siêu thị là điều rất quan trọng, tuy rằng không phải sản phẩm nào cũng được để ở những vị trí thích hợp. Tuy thế, Gina Hall chủ của hãng Hill Station nhận định rằng “mọi người thực sự thích cảm giác khám phá và tìm kiếm những gì mà họ không thường gặp”, bà nói thêm “ Bạn luôn phải ở những nơi mà khách hàng mua sản phẩm của bạn”. 

Vậy thương hiệu của bạn sẽ đi đến đâu? Đối với Hall, ưu thế số 1 của họ là có nhiều nhân viên để khám phá ra Hill Station, trong khi giữ vững vị trí sành điệu của họ. “Chúng tôi luôn phải giữ sự ngạc nhiên cho người tiêu dùng nhưng vẫn phải duy trì chất lượng”. “Để làm được việc này”, bà Hall nói “ công ty luôn phải trung thành với những thành phần từ thiên nhiên, trong khi giới thiệu những hương vị mới để thêm vào sở thích của mọi người”. 
Trong khi thuê một hãng về quan hệ quần chúng (PR), bà Hall cũng lập những kế hoạch để phát triển lịch sử của Hill Station. Điều này bao gồm cá nhân hóa thương hiệu bằng cách đặt tên của bà và chồng bà trên mặt trước của bao bì, và xây dựng thương hiệu của Hill Station như là một thương hiệu dành cho những người “ưa phiêu lưu”. 

Xây dựng tiểu sử của thương hiệu cũng là một chương trình của Tyrrells, là niềm kiêu hãnh về sự khác biệt khi nguồn khoai tây chính của họ được lấy từ trang trại gia đình Chase. Nhưng với Innocent thì thế nào? Cùng với những bao bì lạ mắt, những quảng cáo tự làm, và chiếc điện thoại hình quả chuối cho khách hàng để gọi khi họ cảm thấy muốn nói chuyện phiếm, là những gì họ làm trên con đường tới sự danh tiếng. Với những điều tương tự như thế đã làm cho Innocent lớn hơn và tốt hơn. Như Reed đã nói “ Những điều này sẽ khiến cho sản phẩm của chúng tôi mang đậm phong cách Innocent hơn”.

BRANDSHISTORY.COM / SƯU TẦM

Lịch sử hình thành và phát triển vượt bậc của Mercedes-Benz

<BRANDSHISTORY.COM> Khi bạn nghĩ đến sự hoàn hảo trong ngành công nghiệp ô tô, bạn sẽ nghĩ ngay đến Mercedes-Benz. Mercedes-Benz đã chứng minh mình là một trong những nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới với những chiếc xe cao cấp chất lượng cao. Không có hãng xe nào có thể sản xuất được nhiều loại xe cùng lúc như xe hạng sang, xe bus, van, xe tải và SUV và thậm chí là cả trong lĩnh vực xe đua như Mercedes-Benz đang làm.

Nguồn gốc của Mercedes-Benz được bắt nguồn từ những năm 1880 do 2 người đàn ông là Gottlied Dainler và Karl Benz. Hai ông đã phát minh ra xe chạy bằng động cơ đốt trong. Một điều khá thú vị là cả hai ông đều chưa hề biết nhau mặc dù công việc của hai ông có liên hệ trực tiếp với nhau. Cả hai ông đều ở tại vùng Tây Nam nước Đức.

Daimler và bạn ông là Wilhelm Maybach đã cùng nhau sáng chế ra động cơ 4 kỳ tại Cannstatt, một quận của Stuttgart. Họ làm việc mà không hề biết rằng một ngày nào đó họ sẽ trở thành người sáng tạo ra những xe hơi hạng sang. Ngược lại, Benz làm việc tại Mannheim gần Heidelberg. Theo những tài liệu lịch sử thì 2 ông thậm chí chưa hề gặp mặt nhau.

Đầu những năm 1890, Daimler sản xuất những chiếc xe của mình tại Unterturkeim. Những chiếc xe này nhanh chóng trở lên nổi tiếng đến nỗi một thương nhân người Áo tên là Emil Jellinek mang xe tham dự các cuộc đua và thường giành chiến thắng. Ông quyết định đặt tên những chiếc xe này theo tên con gái ông, Mercedes. Ông rất ấn tượng với công việc của Daimler và Maybach và quyết định đặt hàng với số lượng lớn. Điều kiện ông đưa ra là ông sẽ quyết định một vài chi tiết thiết kế và những chiếc xe này phải được đặt theo tên con gái ông là Mercedes. Ngoài ra, ông cũng yêu cầu được toàn quyền bán lại những chiếc xe này tại những nước Áo, hungary, Pháp, Bỉ và Mỹ. Ông rất tin tưởng vào những chiếc xe này và quyết định đầu tư một phần lớn vốn vào công ty.

Việc sử dụng tên Mercedes cho những chiếc xe sẽ giúp loại trừ những vấn đề về pháp lý. Trước khi gặp Emil Jellinek, Daimler đã bán quyền sử dụng tên và thiết kế của mình cho những công ty nước ngoài. Đây là lý do tại sao những chiếc xe cao cấp được sản xuất trước đây và hiện nay vẫn mang tên Daimler.

Trước đây, hai người góp phần quan trọng trong việc phát triển xe sang trọng không cùng làm việc trong cùng một công ty. Thật ra, họ còn là đối thủ của nhau trên thương trường. Daimler sở hữu công ty riêng của mình là Daimler Motorengesellschaft và Benz sở hữu công ty Benz and Cie. Thời kỳ khủng hoảng kinh tế trong những năm 1920 đã tạo áp lực buộc 2 công ty phải kết hợp lại. Năm 1926, 2 công ty sáp nhập và lấy tên là Daimler-Benz AG. Tại thời điểm này, công ty đang sảnh xuất xe ôtô mang thương hiệu Mercedes và xe tải.

Logo của công ty, giống như chiếc xe, cũng trở thành biểu tượng cho sự sang trọng. Khi bạn nhìn thấy logo của Mercedes, bạn sẽ nghĩ ngay đến sự hoàn hảo và đẳng cấp. Logo của công ty có hình ngôi sao 3 cánh bằng bạc và bao quanh là một vòng tròn. Logo này biểu trưng cho những ước vọng ban đầu của Daimler là tạo ra những chiếc xe nhỏ, manh mẽ và đáng tin cậy. Chúng còn có nghĩa là có thể đi trên đường, biển và không trung.

Mercedes nổi tiếng là nhà sản xuất ô tô và động cơ ô tô hàng đầu, tuy nhiên nó cũng chế tạo động cơ cho tàu thuyền và máy bay. Những chiếc máy bay này chỉ được dùng vào mục đích quân sự và dân sự.

Những chiếc ôtô của Mercedes-Benz cũng nổi tiếng khắp thế giới như là một trong những chiếc xe tốt nhất. Họ thường chú trọng vào mục tiêu chất lượng hơn là số lượng và tập trung ứng dụng những công nghệ mới nhất vào những chiếc xe của mình. Do đó, những chiếc Mercedes thường có những tính năng mà phải mấy năm sau các hãng sản xuất khác mới có thể trang bị trên xe của mình. Chính vì lý do này mà những chiếc Mercedes thường đắt hơn so với những chiếc xe khác. Mercedes đã tạo được tên tuổi của mình nhờ chất lượng và độ tin cậy mà không có một hãng xe nào có thể so sánh được.

Từ lâu, Mercedes đã trở thành phương tiện đi lại quen thuộc của giới quý tộc, thượng lưu bao gồm cả chính khách và những người nổi tiếng. Bất cứ ai có quyền lực thường được thấy sử dụng một chiếc Mercedes nào đó. Mercedes cũng rất nổi tiếng với những chiếc limousine của mình. Những ai ngồi trên một chiếc limousine của Mercedes thường được cho là người quan trọng một phần cũng nhờ chiếc xe này. Khi một người trở lên giàu có thì họ thường quyết định mua một chiếc Mercedes để chứng minh được sự giàu có của mình.

Về lĩnh vực công nghệ, Mercedes luôn là một trong những nhà sản xuất đầu tiên giới thiệu công nghệ kỹ thuật mới, ví dụ như hệ thống chống bó phanh và kỹ thuật phun xăng. Tuy nhiên, đôi khi Mercedes lại đi quá xa và điều này tốn của họ nhiều tiền. Ví dụ như gần đây, Mercedes giới thiệu một hệ thống phanh chủ động và nó đã được lắp đặt trên hơn 600.000 chiếc xe của hãng. Tuy nhiên, hệ thống này gặp sự cố và một cuộc thu hồi xe quy mố lớn diễn ra làm công ty mất hàng trăm triệu USD. Ngoài ra, uy tín về sự đáng tin cậy lâu nay của Mercedes cũng bị giảm sút nghiêm trọng. Vì lý do này mà Mercedes đã đầu tư rất nhiều vào việc làm cho những chiếc xe của họ trở lên tốt nhất và đáng tin cậy nhất thế giới. Nhờ sự đầu tư này mà trong những năm qua, Mercedes đã phần nào lấy lại được uy tín của mình.

Một lĩnh vực khác mà Mercedes cũng tham gia là các cuộc đua ôtô và nhanh chóng trở nên nổi tiếng. Đầu những năm 1900, Mercedes cho ra mắt chiếc Simplex. Đây là chiếc xe đua đầu tiên do hãng chế tạo. Gầm của xe được hạ thấp hơn và động cơ được tinh chỉnh để đạt được công suất tối đa. Nhờ những điểm vượt trội trong cách thiết kế, Simplex đã thống trị các cuộc đua ô tô trong nhiều năm liên tiếp.

Trong những năm 1930, Mercedes thống trị cuộc đua Grand Prix tại châu Âu nhờ những chiếc “Mũi tên bạc”. Năm 1952, Mercedes cho ra mắt chiếc Gullwing 300 SL và ngay lập tức, nó liên tục giành chiến thắng tại các giải đua quan trọng như Le Mans 24 giờ và Carrera Panamericana. Năm 1954, Mercedes bắt đầu tham gia các giải đua Công thức 1 và giành được nhiều thắng lợi.

Bi kịch xảy đến với Mercedes năm 1955. Trong giải đua Le Mans năm đó, một chiếc 300 SLR của Mercedes va chạm với một chiếc xe khác và bay lên khán đài làm 80 khán giả thiệt mạng. Đây là lý do đội Mercedes xin rút lui khỏi các giải đua vào cuối năm 1955. Họ quá sốc trước thảm kịch này và quyết định nghỉ ngơi một thời gian.

Sau đó, công ty quyết định cho những chiếc limousin của mình tham dự các giải đua rally trong những năm 60 và 80. Đến cuối những năm 1980, Mercedes mới quay trở lại các giải đua ô tô thể thao. Trong lần trở lại này, chiếc W201 190 mới của Mercedes đã phá vỡ 3 lỷ lục thế giới. Tại cuộc đua này, chiếc W201 190 đã chạy liên tục trong 201 giờ và chỉ dừng lại tại đường pit mỗi 2 giờ trong một khoảng thời gian rất ngắn (dưới 1 phút). Xe đã chạy hơn 50.000 km với tốc độ tối đa là 247 km/h.

Năm 1993, Mercedes quay trở lại giải đua Công thức 1. Họ quay trở lại với tư cách là hãng cung cấp động cơ cho đội đua F1 Sauber. Tại đây, Mercedes đã giới thiệu động cơ 10 xylanh được hế tạo bởi Ilmor. Năm 1995, động cơ này có mặt trên những chiếc McLaren thay cho động cơ của Peugeot. Mercedes quyết định mua lại Ilmor vào năm 1996 và nó trở thành chi nhánh của Mercedes-Benz.

Năm 1994 đánh dấu sự thay đổi trong cách đặt tên xe của Mercedes. Theo đó, tên mã của động cơ sẽ được đặt sau tên của dòng xe đó, ví dụ như 500E đổi thành E500.

Năm 1997, David Coulthard mở đầu cho những chiến thắng liên tiếp của Mercedes với đội đua được đặt tên là McLaren Mercedes. David Coulthard thắng một trong những chặng đầu tiên của mùa giải 1997. Đây là chiến thắng đầu tiên của Mercedes trong cuộc đua Công thức 1 kể từ sau chiến thắng của Juan Manuel Fangio năm 1955. Mercedes cũng rất thành công trong năm 1998 và 1999. Kể từ đó, đội đua F1 của Mercedes không còn giành được những chiến thắng như trước do nhiều tay đua chủ lực của đội nghỉ hưu. Tuy nhiên, Mercedes vẫn giành được 4 chiến thắng trong 3 năm sa sút này. Năm 2005 là một năm thành công của Mercedes khi chiến thắng 10 trong số 19 chặng của mùa giải.

Mercedes đã kết hợp với McLaren để sản xuất ra những chiếc siêu xe, mà tiêu biểu là chiếc Mercedes-Benz SLR McLaren được sản xuất năm 1993. Xe được trang bị động cơ siêu nạp 8 xylanh dung tích 5.51 lít công suất 500 mã lực và momen xoắn cực đại đạt 780 Nm. Với động cơ mạnh mẽ này, SLK McLaren có thể đạt tốc độ tối đa 330 km/h và xe có giá khoảng $500.000 tại thị trường châu Âu.

Ngày nay, theo xu hướng phát triển nhanh của thế giới, Mercedes cũng đang tiến hành những thay đổi cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và cũng để khẳng định vị trí hàng đầu của mình trong ngành công nghiệp ôtô thế giới.

Sưu tầm

Sugar bowl thương hiệu bánh gốc Việt

Gia đình Ly có một cửa hàng tạp hóa nhỏ tại một ngôi làng ở miền Nam Việt Nam. Năm 17 tuổi, anh cả của ông xin vào làm trong một nhà máy may ở Sài Gòn, còn người anh thứ hai làm trong một hiệu bánh ở Bạc Liêu. Ly cũng bỏ học từ năm lớp 6 để phụ giúp gia đình.

Năm 1979, cả gia đình ông chuyển tới Fairfield, California (Mỹ) với hai bàn tay trắng. Các anh trai của ông làm việc tại nhà hàng và giao báo, trong khi vợ của họ làm thợ may. Ly cũng làm việc vào ban đêm, học tiếng Anh ban ngày và theo học bằng kế toán tại Đại học San Francisco State. Trong một thời gian dài, cả nhà 7 người phải sống trong một căn hộ một phòng ngủ tại Tenderloin. Họ luôn tiết kiệm và chẳng dám tiêu xài như những người bình thường.

Năm 1984, một người bạn của Ly cho ông biết về một quán cà phê nhỏ đang rao bán. Vì thế, cả nhà Ly gom hết tiền tiết kiệm để mua với giá 40.000 USD. Nó có tên Sugar Bowl Bakery và gia đình ông quyết định giữ nguyên tên đó. Người bán đã dạy họ cách làm một số loại bánh đơn giản, như bánh rán hay bánh tai voi. Sau đó, họ bắt đầu bán bánh cho các quán cà phê và chuỗi cửa hàng tiện lợi 7-Elevens xung quanh. Doanh thu bắt đầu tăng lên và cửa hàng nhanh chóng tiết kiệm được cả trăm nghìn USD.

Năm 1986, một số thành viên trong gia đình muốn phát triển việc làm ăn. Trong khi đó, người khác lại muốn tăng tiền tích cóp bằng cách đầu tư vào bất động sản. Ly đã thuyết phục các anh trai rằng họ có thể vừa có bất động sản, vừa mở rộng kinh doanh. Vì thế, họ tìm mua một tòa nhà. Khi chọn được một địa điểm tại Daly City, họ đã đề nghị chính người bán cho vay tiền. Gia đình Ly trả trước 60.000 USD và trả dần hơn 2.200 USD mỗi tháng trong 10 năm.

Sau đó, đều đặn hàng ngày, Ly và một người lái xe thay phiên nhau giao bánh. Họ nhận tiền hàng vào những ngày cuối tuần. Năm 1989, Ly mua tòa nhà thứ 3 với 360.000 USD, lần này dùng vốn vay ngân hàng. Mục tiêu của Ly là mỗi anh em quản lý một cửa hàng.

Ly muốn mở rộng mạng lưới và tìm cách thu hút khách hàng. Vì thế, ông bắt đầu tham gia nhiều sự kiện ẩm thực. Năm 1992, Ly phát hiện ra các khách sạn thường mua bánh bên ngoài để tiết kiệm chi phí. Vì thế, họ bắt đầu bán loại bánh Parc 55 với giá 22 cent, và bắt đầu mở dịch vụ thực phẩm mới với khoản vay 500.000 USD từ Cơ quan quản lý Doanh nghiệp nhỏ Mỹ.

Tuy nhiên, họ không được đào tạo căn bản để làm bánh. Ly từng đưa một chiếc bánh kiểu Trung Quốc cho một đầu bếp. Người này đã cười ông và nói không thể bán loại bánh này cho các khách hàng đã quen ăn bánh ngọt Pháp. Vì thế, Ly cử một người cháu trai tới Học viện Ẩm thực Mỹ ở Thung lũng Napa để học làm thợ bánh. Trước khi người cháu tốt nghiệp, Ly và một người anh trai tiếp tục tìm cách cải thiện loại bánh sừng bò hiện tại bằng cách nghiên cứu sản phẩm của các đối thủ.

Họ cố tìm ra công thức đã được sử dụng, nhưng thất bại. Rất may là sau đó, họ thuê được một trong những người thợ làm bánh của các cửa hàng trên.



Sau đó, họ lập Tập đoàn Ly Brothers, Ly làm CEO. Ông là người duy nhất có thể nói tốt tiếng Anh và có suy nghĩ độc đáo. Vì thế, ông được cả gia đình tin tưởng lãnh đạo công ty.

Sau khi thành công trong việc bán hàng cho các khách sạn, bệnh viện và doanh nghiệp công nghệ trong thị trấn, họ bắt đầu hướng tới các hãng bán lẻ lớn. Năm 2000, họ thuê một người môi giới, giới thiệu mình cho Costco. Phải mất 2 năm, họ mới tìm ra sản phẩm có thể bán ổn định tại đây - bánh tai voi.

Đó cũng là lúc Ly quyết định tập trung vào các hãng bán lẻ số lượng lớn như Safeway, Kroger và Wal-Mart. Khi đã có 7 điểm bán lẻ, họ bắt đầu gặp khó trong việc quản lý các mô hình kinh doanh khác nhau. Vì thế, sau khủng hoảng tài chính 2008, họ bán bớt các mảng kinh doanh, giảm gần hết số dòng sản phẩm để hạ chi phí và tăng biên lợi nhuận. Ngày nay, công ty ông đã có doanh thu 100 triệu USD mỗi năm.

Ly tiết lộ khi khách hàng không muốn thử sản phẩm mới, ông đặt mẫu thử và giấy nhắn vào hộp giao hàng. Ly cho rằng nếu không kiên trì, ông sẽ bị các đối thủ lấn át. Bên cạnh đó, để khuyến khích nhân viên, ông cũng thưởng điểm cho các ý tưởng tốt. Nếu tích đủ điểm, họ có thể đổi lấy rất nhiều phần quà, như bữa trưa hay iPad.

Năm 2013, trong một bài phát biểu tại San Francisco, Tổng thống Mỹ - Barrack Obama còn lấy ví dụ về công ty của Ly khi nói tới những người nhập cư. Khi tới đây, Ly chẳng có tiền bạc và cũng không biết tiếng Anh. Nhưng ông tự hào khi đã dẫn dắt cả gia đình tới địa vị mà ngày xưa họ chẳng dám mơ tới. Vì thế, khi dạy những người trẻ, ông thường khuyên họ đừng bao giờ bỏ cuộc. Hãy làm việc chăm chỉ, có lương tâm và kỷ luật. Đó là công thức để thành công.

BRANDSHISTORY/VNEXPRESS

Lịch sử thương hiệu thời trang nổi tiếng

Guccio Gucci mở một hiệu nhỏ bán yên ngựa vào năm 1906 và bán thêm các loại túi da dành cho người cưỡi ngựa vào khoảng những năm 20 của thế kỷ XX. Ông nhanh chóng nổi tiếng và phát triển kinh doanh nhờ chất lượng sản phẩm mình làm ra. Năm 1938, Guccio đã có cửa hàng thứ 2 tại Rome (thủ đô Italy), cửa hiệu thứ 3 được mở tại Milan năm 1951. Ông mất năm 1953, chẳng bao lâu sau khi cửa hàng thứ 4 được mở tại Manhattan (Mỹ), để lại toàn bộ cơ nghiệp cho các con trai.

Nhờ những khách hàng nổi tiếng, thương hiệu trở nên "hot" trong thời gian dài. Tuy nhiên, khi cháu trai của Guccio điều hành doanh nghiệp vào những năm 1980 thì việc kinh doanh bắt đầu đi xuống. Những bước đi sai lầm gây bất đồng, thậm chí đã có xung đột "đụng tay đụng chân" xảy ra ngay trong cuộc họp của công ty.

Khi Rodolfo Gucci, một trong những người con của Guccio mất đã để lại toàn bộ cổ phần cho con trai mình là Maurizio. Chính người cháu này đã xoay chuyển được tình hình và đưa thương hiệu Gucci đi lên một lần nữa. Năm 1995, vợ cũ của Maurizio đã thuê sát thủ giết ông.

Hiện tại nhãn hiệu Gucci thuộc về tập đoàn Kering của Pháp, thường được biết đến với tên PPR, do tỷ phú Francois Pinault sáng lập.

Prada

Câu chuyện của Prada bắt đầu từ Milan muộn hơn vào năm 1913. Mario Prada, người sáng lập ra thương hiệu mang tên mình, khởi nghiệp từ bán rương hòm và nhập khẩu túi xách từ Anh. Mario theo tư tưởng phụ nữ không nên kinh doanh nên ông cấm tất cả nữ giới trong gia đình gia nhập công ty.

Tuy nhiên, khi Mario mất vào khoảng năm 1950, con trai ông không hứng thú với cửa hàng đồ da nên mọi thứ được trao cho cô con gái Luisa. Bà giữ vững việc kinh doanh trong khoảng 20 năm rồi truyền lại cho con gái mình là Miuccia. Đến lúc này, Prada mới thực sự bùng nổ. Miuccia bắt đầu thiết kế balô và túi da rồi mở cửa hàng thứ 2 tại quận mua sắm sầm uất thuộc Milan. Các mẫu quần áo được đưa vào bán ở Prada từ năm 1989 càng làm tên tuổi của hãng bay xa hơn.

Versace

Versace còn khá "trẻ" khi được thành lập 31 năm trước (1982). Gianni Versace, người sáng lập thương hiệu cùng tên, từng theo học ngành kiến trúc trước khi chuyển đến Milan để làm lĩnh vực thời trang vào năm 26 tuổi. Sau khi cộng tác với một số nhà thiết kế, ông đã tự tách ra và mở của hiệu đầu tiên của mình tại đây vào năm 1978. Gianni đạt thành công tức thì và mở rộng kinh doanh ra toàn thế giới.

Năm 1997, Gianni bị giết hại nên Donatella (chị gái ông) đã tiếp quản công ty, trở thành Giám đốc sáng tạo. Gianni để lại 50% cổ phần công ty cho con gái của Donatella là Anllegra thừa kế khi đủ 18 tuổi (vào năm 2004), Donatella sở hữu 20% và Santo, anh cả trong nhà Versace có 30%.

Burberry

Burberry lại là thương hiệu lớn tuổi trong danh sách. Năm 1856, Thomas Burberry mở cửa hàng đầu tiên tại Hampshire (Anh), tập trung vào bán đồ mặc ngoài trời. Sau vài lần thử nghiệm, năm 1880 Burberry phát minh ra vài gabardine có khả năng chống nước.

Nhờ đó, cùng với danh tiếng đang lên, Thomas được Phòng chiến tranh đề nghị sản xuất loại áo khoác tốt hơn mẫu đang dùng cho các sĩ quan. Đến năm 1967, các loại khăn choàng, ô, ủng... đều được áp dụng phát minh của Thomas khiến Burberry ngày càng nổi tiếng.

Chanel

Coco, tên thật Gabrielle Chanel có tuổi thơ không đẹp khi mẹ mất năm bà 12 tuổi, người cha sau đó cũng bỏ gia đình mà đi. Coco cùng các anh chị em bị đưa vào trại trẻ mồ côi, nơi bà học cách khâu vá.

Năm 18 tuổi, Chanel rời trại đến làm việc cho một tiệm may, nơi bà gặp triệu phú Etienne Balsan. Năm 1910, Balsan chi tiền cho Coco mở cửa hàng bán mũ nhưng nhanh chóng thất bại. Sau đó bà bắt đầu mối quan hệ với người bạn cũ của Etienne là Arthur Capel (cũng là một triệu phú) rồi mở tiệm khác. Lần này may mắn mỉm cười và thành công đã đến, những chiếc mũ Chanel làm ra nhanh chóng trở nên thịnh hành trong giới diễn viên tại Pháp.

Tiếp nối thành công, Chanel tung ra thị trường sản phẩm đồ thể thao cho nữ giới. Khi thế chiến thứ II xảy ra, Coco đóng hết các cửa hàng vì cho rằng đây không phải thời gian để tập trung vào thời trang. Sau khi Pháp giành độc lập, Coco bị bắt vì nghi ngờ từng giúp đỡ phe Phát xít nhưng sau đó được minh oan. Dù vậy, bà vẫn quyết định chuyển đến Thụy Sĩ định cư.

Trong thời gian này, người kinh doanh cùng bà là Pierre Wertheimer đã điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh và được truyền lại cho các thế hệ nhà Wertheimer từ đó đến giờ. Năm 1971, Gabrielle Chanel mất.

Dior

Thương hiệu Dior do Christian Dior sáng lập. Cha mẹ ông kiên quyết muốn con học ngành chính trị và để họ vui lòng, Dior nhập học trường Ecole des Sciences Politiques giai đoạn 1920 - 1925 nhưng vẫn không từ bỏ giấc mơ thời trang của mình. Vừa đi học, ông vừa bán các bản phác thảo với giá 10 cent trên phố.

Vài năm sau khi tốt nghiệp, gia đình Dior mất cơ nghiệp, ông được tự do theo đuổi điều mình muốn. Sau khi làm việc tại một số thương hiệu thời trang tại Pháp, Christian mở cửa hàng riêng vào năm 1946 với tên gọi Corolle. Năm 1957 Dior qua đời vì một cơn đau tim (nguyên nhân thực sự vẫn còn gây tranh cãi).

Hiện Dior là tài sản của doanh nhân Bernard Arnault, người đứng đầu tập đoàn LVMH Moet Hennessy, đơn vị sở hữu nhiều thương hiệu xa xỉ trong đó có Louis Vuitton.

Givenchy

Hãng thời trang Givenchy là "con đẻ" của Hubert de Givenchy, người có tuổi thơ không vất vả như Coco Chanel, cũng không phải khởi nghiệp từ tiệm quần áo nhỏ như Gucci hay Prada. Ông là con trai của một gia đình quý tộc Pháp thời đó, cha là Hầu tước Lucien Taffin de Givenchy. Hubert có sẵn tố chất sáng tạo trong mình: cụ và cố đều là những nhà thiết kế thiên tài, tác giả của Cung điện Elysee và Nhà hát Opera Paris.

Năm 10 tuổi, Hubert đã quyết định theo con đường thời trang, năm 18 tuổi đã thiết kế đồ cho gia đình bạn bè. Vào năm 1952 đã mở cửa hàng House of Givenchy (lúc này ông 25 tuổi). Sau thời gian dài sáng tạo không ngừng nghỉ, năm 1995 Givenchy quyết định nghỉ hưu, rời khỏi lĩnh vực thời trang.

Givenchy nay thuộc LVMH và là nhãn hàng mang lại doanh thu lớn thứ 2 của tập đoàn, chỉ xếp sau Dior.

YSL

Yves Saint Laurent đến với thời trang từ... nhà hát. Thuở nhỏ, Yves thường xuyên bị bắt nạt ở trường và chọn cách diễn kịch cho cha mẹ mỗi khi về nhà để giấu những rắc rối của mình. Ông thích đọc những bài đánh giá về các vở diễn và qua đó cũng ấn tượng với phục trang. Ông bắt đầu nghiêm túc theo học thời trang tại trường Chambre Syndicale rồi tham gia một cuộc thi thiết kế cho Christian Dior và giành chiến thắng. Dior quý Yves đến mức chọn ông làm người kế nghiệp mình. Khi Christian qua đời, Yves tiếp quản House of Dior ở tuổi 21.

Mọi chuyện thay đổi khi ông phải đi lính trong cuộc chiến tranh giành độc lập của Algeria năm 1960. Khi quay về, Yves bị đuổi khỏi Dior nên quyết định thành lập công ty của riêng mình vào năm 1962. Tài năng sẵn có, Yves nhanh chóng thành công và Gucci đã quyết định mua lại công ty YSL vào năm 1999. Năm 2008 Yves qua đời.

Armani

So với các công ty trong danh sách, Armani là một cái tên còn khá trẻ tuổi. Từ năm 1961 đến 1970, Giorgio Armani là phụ tá thiết kế cho Nino Cerruti. Năm 1974 ông quyết định tách ra riêng với số vốn chỉ 10.000 USD. Armani nhanh chóng trở thành cái tên yêu thích của kinh đô điện ảnh Hollywood. Không chỉ thiết kế trang phục cho các ngôi sao, một số quần áo trong các bộ phim cũng được Armani đảm nhiệm, ví dụ đồ của nam diễn viên Christian Bale mặc trong bộ phim The Dark Knight.

Hermes

Giống như Gucci, câu chuyện của Hermes cũng bắt đầu từ một cửa hàng yên cương. Năm 1837, Thierry Hermes mở tiệm bán yên ngựa cho những người làm xiếc và cả giới quý tộc châu Âu. Khi con trai của Thierry lên quản lý chuyện kinh doanh đã mở rộng thêm mặt hàng, nhanh chóng đưa tên Hermes nổi tiếng và là một trong những nhà cung cấp hàng xa xỉ uy tín trên thế giới.

Khoảng năm 1910, cháu nội của Thierry thừa kế cơ ngơi, bắt đầu bán thêm quần áo. Họ không lựa chọn các loại rẻ tiền mà khởi đầu với áo jacket chơi golf làm bằng da đặt riêng cho Hoàng tử xứ Wales. Năm 1922 cửa hàng có thêm túi xách và Hermes mở cửa hiệu thứ 2 tại Mỹ vào năm 1924. Chiếc túi bán chạy nhất trong lịch sử thời trang có tên Haut a Courroie do Hermes sản xuất và đến ngày nay, đây vẫn là sản phẩm được ưa chuộng.

BRANDSHISTORY/VNEXPRESS

Lý do Apple muốn phát triển sản phẩm mới ngoài iPhone

Những nhà sản xuất điện thoại thông minh như Apple hay Samsung chỉ mất chưa đến 10 năm để nâng số người dùng sản phẩm này trên toàn thế giới lên 2 tỷ người. Tuy nhiên, tờ Wall Street Journal cho rằng để nâng con số này thêm 1 tỷ người nữa là một thử thách khả lớn đối với các tập đoàn điện thoại di động.

Theo số liệu của International Data Corporation (IDC), mức tăng trưởng doanh số điện thoại thông minh trong năm 2015 dự kiến sẽ thấp hơn 10% sau nhiều năm giữ tỷ lệ 2 con số.

Hãng IDC dự báo tăng con số này sẽ chỉ ở mức 9,8% với 1,43 tỷ chiếc điện thoại được giao dịch trong năm nay, đồng thời cho rằng con số này sẽ còn giảm tiếp trong vài năm tới.

Doanh số bán điện thoại thông minh tại những thị trường đang phát triển như Trung Quốc, Ấn Độ hay Indonessia là động lực chính cho tăng trưởng của ngành kinh doanh này trong những năm gần đây.

Tuy vậy, thị trường điện thoại Trung Quốc đang bão hòa khi chuyển từ nơi có nhiều khách hàng mua điện thoại thông minh lần đầu tiên sang khu vực với nhiều người muốn mua điện thoại cũ (second hand) hơn. Hãng IDC dự báo tăng trưởng doanh số điện thoại thông minh tại Trung Quốc năm nay sẽ thấp hơn nhiều so với mức 10%.

Trước tình hình đó, các công ty sản xuất điện thoại thông minh đang phải vươn ra các thị trường mới với nhiều thử thách mới, như nạn mù chữ, tình trạng nghèo đói hay không có mạng Internet, ví dụ như ở Châu Phi.

Những công ty như Xiaomi và Micromax đã nhắm đến thị trường Châu Phi với các loại sản phẩm điện thoại di động giá rẻ, trong khi Alphabet và Google cũng đang mở rộng thị phần tại Ấn Độ.

Mặc dù vậy, người tiêu dùng tại các nước đang phát triển có xu hướng mua điện thoại cũ hơn là thay điện thoại mới như ở các thị trường phát triển và điều này có thể ảnh hưởng đến tăng trưởng doanh số của các hãng sản xuất.

Cũng theo IDC, Trung Đông và Châu Phi dự kiến sẽ là hai thị trường di động có mức tăng trưởng mạnh nhất trong năm 2015 với mức tăng trưởng doanh số vào khoảng 50%.

Dẫu vậy, điều này không có nghĩa mảng điện thoại di động đã hết tiềm năng trong dài hạn. Tại Mỹ, doanh số iPhone 6s trong ngày cuối tuần dịp Black Friday đã tăng 36% so với 4 tuần trước đó, ttrong khi doanh số của Samsung Galaxy S6 cũng tăng 68% so với cuối tuần trước đó.

<brandshistory.com>

Theo Trí Thức Trẻ/Theo WSJ

IBM - thương hiệu 3 thế kỷ

Câu chuyện về lịch sử thương hiệu IBM là một câu chuyện về lịch sử công nghệ thông tin, về thăng trầm của những doanh nghiệp đã ghi khắc được dấu ấn sâu đậm trong ngành công nghệ thông tin, về những may rủi và độc chiêu trong quá trình xây dựng, quảng bá, phát triển và bảo vệ thương hiệu. 

Đi lên bằng tịnh tiến

IBM là tên gọi tắt từ International Business Machines Corporation. Nó còn có hai tên gọi khác là Big Blue và Mother Blue. Một từ trong đó phản ánh màu xanh trên biểu tượng thương hiệu, còn từ kia hàm ý quy mô và tầm vóc của tập đoàn. Cội nguồn của IBM là công ty Tabulating Machines Company do Herman Hollerith thành lập năm 1896 ở Armonk (New York, Mỹ). Hollerith phát minh ra máy xếp, đếm, đọc và phân loại thẻ đục lỗ. Máy này của Hollerith được sử dụng rất rộng rãi ở nước Mỹ, trong đó có cả để kiểm phiếu ở các cuộc bầu cử. Về sau, công ty này không chế tạo những máy như thế nữa bởi ở Mỹ ban hành một bộ luật quy buộc trách nhiệm vào các công ty chế tạo những thiết bị ấy trong trường hợp đếm sai, đếm sót hoặc phân loại nhầm thẻ đục lỗ. Năm 1924, công ty này đổi tên thành IBM. Ngay từ đầu, cái tên thương hiệu này đã cho thấy hai định hướng chính trong chiến lược kinh doanh của công ty: những máy móc thiết bị thay thế công việc chân tay trong các doanh nghiệp và thị trường quốc tế chứ không phải chỉ có ở thị trường nước Mỹ.

Logo của thương hiệu IBM như thấy hiện tại là mẫu logo thứ 7 trong lịch sử tập đoàn. Logo đầu tiên được công bố năm 1888 với các chữ cái ITRC. Logo đầu tiên của IBM được công bố năm 1924 hình tròn, chữ Business cuộn ở trên, chữ Machines cuộn ở dưới và chữ International vắt ngang ở giữa như đường xích đạo quanh quả địa cầu. Logo IBM năm 1947 chỉ là ba chữ cái IBM màu trắng, năm 1956 chuyển thành màu đen và từ năm 1972 mang màu xanh thẫm kẻ trắng như hiện tại. Cái tên gọi Big Blue hay Mother Blue cũng chỉ có từ thời kỳ này. Không ít người cho rằng, biểu tượng thương hiệu như vậy cũng rất có ích trong việc quảng bá thương hiệu IBM bởi trông vào thấy nó thể hiện tính chuyên nghiệp và hiện đại, đơn giản và thân thiện, viết tắt như thế mà diễn tả được rất đầy đủ. Xem ra, thông điệp từ biểu tượng thương hiệu và sức cuốn hút từ đó có giá trị không hề nhỏ đối với uy tín và sức mạnh của thương hiệu.

IBM cứ đi dần từng bước như thế, chậm mà chắc, không cần vội vã và lo ngại đối thủ cạnh tranh, qua mấy thập kỷ. Thời ấy, đối thủ cạnh tranh của nó vừa ít ỏi lại vừa kém khả năng. IBM lại khởi hành chinh phục thị trường thế giới từ rất sớm nên lợi thế so sánh cũng như cộng hưởng của nó rất lớn. Một trong những tác nhân rất quyết định giúp IBM giành được vị thế nổi bật trên thương trường ở nước Mỹ là nhận được đơn đặt hàng với giá trị khổng lồ từ phía chính phủ Mỹ năm 1935 về phát minh ra công nghệ và kỹ thuật phục vụ cho việc xây dựng hệ thống bảo hiểm xã hội ở nước Mỹ. Nói một cách khách quan, phải công nhận rằng chính phủ Mỹ thời ấy đã góp phần rất quan trọng vào việc phát triển IBM nói chung và cho thương hiệu này nói riêng.

Phát triển đột phá

Nửa sau của thế kỷ 20 là thời kỳ vừa khai sinh vừa thịnh trị của công nghệ thông tin. Trong thập kỷ 50 và 60 của thế kỷ 20, IBM đã chế tạo ra chiếc máy tính điện tử đầu tiên với mọi thiết bị ứng dụng đi cùng như ổ chứa dữ liệu, máy in dữ liệu và trạm máy tính được nối mạng với nhau. IBM liên tiếp đưa ra những thế hệ máy tính điện tử lớn. Năm 1975, IBM cho ra xưởng chiếc máy tính điện tử “xách đi được” đầu tiên trên thế giới. Nó nặng tới 25 kg, công suất thấp, là một kỳ tích về kỹ thuật và công nghệ, nhưng lại không thể tiêu thụ được nhiều vì quá đắt với giá 9000 USD/chiếc. IBM cũng là tập đoàn chế tạo ra chiếc máy tính xách tay đầu tiên, được coi là “tổ tiên” của các loại laptop hay notebook hiện nay.

Từ thập kỷ 80, IBM phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trên thương trường, đặc biệt là Apple. Khác với Apple, máy tính của IBM được lắp ráp từ nhiều bộ phận tương thích với nhau, theo tiêu chuẩn nhất định và có thể mua bán tự do trên thị trường. Vì thế, áp lực cạnh tranh lại càng lớn đối với IBM, đặc biệt trước tình trạng bị làm giả và bắt chước. Từ đó, IBM chuyển dịch trọng tâm kinh doanh sang lập trình cho máy tính và tư vấn. Năm 1975, IBM bán bộ phận máy tính điện tử cá nhân (PC) cho tập đoàn Levono của Trung Quốc. Hiện tại, IBM sử dụng khoảng 330.000 nhân công ở 170 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới, doanh số hàng năm khoảng 100 tỷ USD. IBM là thương hiệu được đứng thứ 3 trong bảng xếp hạng giá trị thương hiệu của công ty Interbrand, sau Coca Cola và Microsoft.

Bí quyết thành công trước hết của IBM, giống như có thể thấy được ở cả nhiều thương hiệu khác, là tìm ra được khe hở kinh doanh trên thị trường, cho dù từ thủa ban đầu với những máy móc đếm và phân loại thô sơ đến những thiết bị điện tử hiện đại. Tiếp đó phải kể đến chủ trương cho thuê máy móc thiết bị chứ không nhăm nhăm vào bán thiết bị và máy móc. Suy tính ở phía sau đó là thiết bị hiện đại thường đắt tiền và một khi đắt tiền thì khách hàng sẽ rất cân nhắc giữa mua hay thuê. Cho thuê không chỉ là cách quảng bá thương hiệu đắc dụng, mà còn là cách ràng buộc khách hàng vào sản phẩm, bởi đi cùng với cho thuê là dịch vụ các loại như bảo dưỡng hay huấn luyện sử dụng, nâng cấp hay kết nối các loại thiết bị cùng của IBM với nhau.

Đằng sau những quyết định chiến lược ấy là nhận thức đúng đắn về xu hướng phát triển của khoa học kỹ thuật cũng như quản trị kinh doanh. IBM đi tiên phong và luôn dẫn đầu trên cả hai phương diện ấy. Chính sách giá cả đóng vai trò rất quan trọng trong việc chinh phục khách hàng. Nhưng đối với IBM, nhân tố còn có ý nghĩa quan trọng hơn là chất lượng sản phầm và dịch vụ đi cùng nói chung. Thành công của thương hiệu này có nguồn gốc trước hết ở thành công trong việc tạo nên ấn tượng thương hiệu ấy hiện thân cho chất lượng và sự thân thiện với khách hàng, hiệu quả lớn và tính hiện đại cao. Bài học thành công của thương hiệu này trong hơn 110 năm qua cũng có thể được coi là bài học chung cho tất cả các thương hiệu muốn thành công, đó là muốn gì thì gì cũng phải chinh phục được và xứng đáng với lòng tin của khách hàng. Hơn ai hết, IBM thấm thía cái câu “mất lòng tin là mất tất cả”.

Câu chuyện thành công của thương hiệu IBM dù vậy cũng  không phải không có lần bị phủ bóng. Đó là những cáo buộc cho rằng chi nhánh IBM ở nước Đức đã cung cấp thiết bị và sản phẩm của IBM cho chính quyền quốc xã Đức dùng để theo dõi người do thái. Đó là chuyện ban lãnh đạo IBM chút nữa thì đã ngủ quên cuộc cách mạng công nghệ số. Nhưng đó là chuyện quá khứ, đã qua và cũng gần như đã bị quên bởi hào quang của thành công quá sáng, giá trị của thương hiệu quá lớn, uy danh của thương hiệu quá nổi trội. Thủa chậm chạp tịnh tiến đã nhường cho những bước phát triển năng động và mạnh mẽ từ lâu rồi.

Theo Doanh Nhân